Tipps für typische Praxisprobleme im Prozessmanagement der IT-Organisation
(IINews) - Der Aufbau einer prozessorientierten IT-Organisation allein reicht nicht aus,
um eine hohe Effizienz und Wirtschaftlichkeit in den Abläufen zu
gewährleisten. Vielmehr bedarf es auch eines wirkungsvollen
Prozessmanagements, das in der Praxis häufig erhebliche Schwächen
aufweist.
Dazu gehört beispielweise, dass einzelne Prozesse in der IT-Organisation
zwar kontinuierlich verbessert werden, die Gesamteffizienz der Service-
Organisation aber trotzdem stagniert. Hier sollte bei der Optimierung immer
die Gesamtheit der Prozesse betrachtet werden, da die singuläre
Optimierung einzelner Prozesse ab einem gewissen Reifegrad ein nur noch
geringes Verbesserungspotential bietet. „Zahlreiche Reifegradmodelle
berücksichtigen solche Prozesszusammenhänge“, empfiehlt Timo Schrader,
Consultant bei der ITSM Group, sich solcher Methoden zu bedienen.
Eine andere häufig anzutreffende Schwierigkeit betrifft die übergreifende
Prozesssteuerung, die nicht ausreichend intensiv erfolgt, so dass die
Prozesse auf unterschiedliche und nicht aufeinander abgestimmte Ziele
ausgerichtet sind. Dies lässt sich durch den Aufbau eines übergreifenden
Prozesssteuerungsmodells und die Einführung einer expliziten
Verantwortlichkeit für die übergreifende Steuerung erreichen. Als
Orientierung können beispielsweise die Anforderungen an ein Service-
Management-System dienen, wie sie in der Norm ISO/IEC 20000
beschrieben sind.
Wenn hingegen nach umfangreichen und langwierigen Prozesseinführungs-
und Optimierungsprojekten das Prozessmanagement stagniert, weil sich die
Beteiligten nur unzureichend an den ursprünglich definierten Vorgaben
orientieren und die entsprechenden Tools nur begrenzt genutzt werden,
sind andere Maßnahmen zu ergreifen. Es empfiehlt sich, zyklisch
standardisierte Assessments durchzuführen, um die Prozess- und Service-
Qualität objektiv zu ermitteln. Gerade in größeren IT-Organisationen können
interne Assessments ein geeignetes Mittel sein, um den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess rund um die Prozesse und Services wieder neu zu
befruchten und auf diese Weise zielgerichtete Optimierungsmöglichkeiten zu
identifizieren. „Über Re-Assessments nach der Umsetzung von Maßnahmen
kann der Erfolg der Verbesserung objektiv ermittelt werden“, verweist der
Consultant Schrader auf den Nutzen einer systematischen Absicherung der
Optimierungsinitiativen.
Die Problemursachen im Prozessmanagement können aber auch struktureller
Natur sein. Wer sich als IT-Organisation nach dem mittlerweile klassischen
Design-Build-Run-Prinzip aufgebaut hat, erlebt vielfach, dass genau diese
Phasenübergänge quasi Soll-Bruchstellen in den übergreifenden Prozessen
darstellen. Das liegt vielfach daran, dass sich hinter den Phasen oftmals auch
Abteilungs- bzw. Teamverhältnisse verbergen, die den übergreifenden
Arbeitsfluss hemmen.
Eine alternative Organisationsstruktur kann in einer Ausrichtung am
Kerngeschäft des Gesamtunternehmens bzw. der Kundenprozesse erfolgen.
Ziel ist dabei, innerhalb einer Abteilung ein möglichst umfassendes Set an
Produkten bzw. Services anzubieten. Alle Aktivitäten über Design, Build und
Operations sollten dann in der Verantwortung derselben Personen innerhalb
dieser Abteilung liegen. Dies kann beispielsweise der Account Manager sein.
Erfahrungsgemäß steigen die Identifizierung der Mitarbeiter mit ihren
Produkten bzw. Services ebenso wie die Verbindlichkeit gegenüber den
Kunden. Auch die Durchlaufzeiten der typischen Geschäftsvorfälle
verbessern sich. Klar definierte und von zentraler Stelle aus koordinierte
Querschnittsprozesse schaffen abteilungsübergreifend einen einheitlichen
verbindlichen Rahmen, ohne die individuellen Arbeitsabläufe in den
Abteilungen/Teams zu sehr zu reglementieren.
Eine ebenso strukturelle Ursache besteht, wenn die IT innerhalb des
Unternehmens als eine Art Blackbox fungiert. Dann sind weder die Aufgaben
und Tätigkeiten noch die generelle Ausrichtung der IT für die
Fachabteilungen transparent. „In solchen Fällen empfiehlt sich die
Einrichtung einer Stabsstelle für die IT-Koordination“, begründet Schrader
aus den Beratungserfahrungen heraus. Ihre Aufgabe besteht darin, auf der
Ebene der Abteilungsleitungen einen systematischen
Kommunikationsprozess zu etablieren.
Ãœber die ITSM Group
Die ITSM Group ist ein unabhängiges, international tätiges IT-Beratungshaus in
den Bereichen der Prozessoptimierung und Organisationsberatung durch IT
Service Management. Die Kernkompetenzen umfassen darüber hinaus die
effektive und effiziente Steuerung von IT-Organisationen im Sinne einer
zeitgemäßen und zielgerichteten IT-Governance. Gleichzeitig gehört die ITSM
Group zu den wenigen durch den TÜV akkreditierten Schulungshäusern für
ISO/IEC 20000 und sämtliche ITIL®-Ausbildungsgänge in Deutschland. Zudem
werden COBIT®- und PRINCE2®-Schulungen angeboten. www.itsmgroup.de
Datum: 29.10.2014 - 13:25 Uhr
Sprache: Deutsch
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