Typische Hürden in IT-Projekten
(IINews) - Immer wieder kommen Studien zu dem Ergebnis, dass IT-
Projekte in großer Zahl wichtige Leistungsziele nicht erreichen.
Zu den hauptsächlichen Ursachen gehören Schwächen im
Projektmanagement. Frank Zielke, Vorstand der ITSM
Consulting AG, beschreibt typische und vermeidbare Fehler,
die sich häufig in der Projektpraxis beobachten lassen:
1.Projektziele eröffnen Interpretationsspielräume:
Allgemein formuliert lässt sich die grundsätzliche Zielrichtung
von IT-Maßnahmen zwar meist aus der Projektbezeichnung
oder spätestens aus dem Untertitel ableiten. Doch welche
Akzentuierungen sich strategisch oder in der technischen
Orientierung dahinter verbergen, bleibt mitunter nebulös.
Notwendig sind sehr präzise und zudem auch operabel
formulierte Ziele für alle Ebenen und Bereiche des Projekts,
weil ansonsten die entscheidende Navigationsgrundlage fehlt.
Aus diesem Grund bedarf es von Beginn an für alle Beteiligten
einer klaren Definition der Ausrichtung mit gleichen
Begrifflichkeiten, um individuelle Interpretationsspielräume zu
vermeiden.
2.Eigenleben von Teilprojekten statt aufeinander
abgestimmtes Miteinander: Je komplexer Projekte sind, desto
vielfältiger sind die Aufgaben und damit auch die
Zuständigkeiten. Um Überschneidungen zu vermeiden,
müssen die Verantwortlichkeiten zwar einerseits klar definiert
sein, es bedarf andererseits aber auch einer permanenten
Kommunikation mit den benachbarten Aufgabenfeldern. Sie
muss für die erforderliche Transparenz im Umfeld des
Projekts sorgen. Wird nicht systematisch für solche
kooperativen Bedingungen gesorgt, entsteht ein in der Praxis
häufig zu beobachtendes Problem: Einzelne Teams widmen
sich zu isoliert ihren Teilaufgaben, deren Ergebnisse sich dann
später nicht ausreichend in das Gesamtprojekt integrieren
lassen. Als Konsequenz drohen umfangreiche
Nachbesserungen, Verzögerungen und auch atmosphärische
Belastungen innerhalb der Projektteams.
3.Projektinterne Blockaden: Wenn IT-Vorhaben mehrere
Fachbereiche oder gar die Gesamtorganisation betreffen,
berühren sie vielfach gegensätzliche Interessen. Sie werden
nicht selten in das Projekt selbst hineingetragen und belasten
es durch Interessenspolitik, Egoismen und
Kompetenzstreitigkeiten. Immerhin gehören diese Einflüsse
zu den Faktoren, die häufig ein Scheitern von Projekten
verursachen. Hier ist besonders das Management gefragt, für
den erforderlichen Konsens zu sorgen. Aber auch die
Projektleitung kann über ihre Moderationsfunktion wesentlich
dazu beitragen, dass das Projekt nicht zu sehr durch
sachfremde Einwirkungen beeinträchtigt wird.
4.Projektmanagement-Tools werden als verzichtbar
erachtet: Die Projektverantwortlichen stehen typischerweise vor
dem Problem, eine Vielzahl an Bedingungen zu einer
harmonischen Einheit formen zu müssen. So ist etwa eine
hohe Transparenz und Steuerungsfähigkeit erforderlich, damit
es nicht zu einem unnötigen Ressourcenverschleiß oder
Kosten- und Terminüberschreitungen kommt. Diese
Komplexität des Projektmanagements erweist sich somit als
kritischer Erfolgsfaktor, der den Verantwortlichen aber schnell
zu entgleiten droht, sofern sie nicht auf effiziente Werkzeuge
zurückgreifen. Solche Tools gewährleisten im Regelfall
durchgängig eine höhere Effizienz und mindern vor allem auch
die Projektrisiken. Allerdings reicht es nicht, sie im Hause zu
haben, sondern sie müssen auch zum aktiv genutzten
Werkzeug aller Projektmitarbeiter werden.
5.Fachliche Kompetenzen wiegen stärker als
Managementqualitäten: Ein großes IT-fachliches Know-how
bedeutet nicht zwangsläufig, dass auch die erforderlichen
Fähigkeiten für die Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle von
Projekten vorhanden sind. Denn dies verlangt ein anderes
Profil vor allem mit Planungs-, Koordinations- und
Kommunikationsfähigkeiten. Trotzdem wird in der Praxis
Mitarbeitern häufig das Management von Projekten
vornehmlich wegen ihrer fachlichen Spezialisierung
übertragen. Ihnen sollte zumindest eine Unterstützung mit
spezifischem Management-Skill zur Seite gestellt werden.
6.Das Projektcontrolling wird nicht ernst genug
genommen: Ein Bauchgefühl kann keine faktische Bewertung
von Teilergebnissen, Realisierungsschritten, Problemen oder
Planungserfordernissen ersetzen, insbesondere nicht bei
komplexeren Projekten. Trotzdem wird häufig darauf vertraut
statt etablierte Methoden des Controllings einzusetzen und
auf diese Weise für kontinuierlich transparente Situationen zu
sorgen. Ursache dafür ist häufig, dass nicht ausreichend
betriebswirtschaftliche Elemente in das Selbstverständnis des
Projektmanagements eingeflossen sind und es stattdessen zu
sehr von einem technischen Fokus geprägt ist.
7.Ein Projektmarketing findet oft nur in der Theorie statt:
Werden alte Anwendungssysteme ersetzt oder zusätzliche
Applikationen eingeführt, hat dies immer unmittelbare
Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen oder der
Verwaltungseinrichtung. Ihnen den Weg zu den neuen
Technologien transparent zu machen und sie dafür zu
gewinnen, ist die Aufgabe des Projektmarketings. Doch selbst
wenn die technischen Veränderungen zu sehr massiven
Konsequenzen für die Benutzer führen, wird diese Aufgabe
aus Zeit- und Kostengründen meist sehr stiefmütterlich
behandelt. Mitunter mangelt es sogar grundsätzlich an der
Einsicht in die Notwendigkeit eines Projektmarketings. Als
Folge entstehen Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, die
zumindest zeitweilig zu deutlichen Produktivitätseinbußen
führen können.
Die ITSM Consulting AG ist ein unabhängiges, international
tätiges IT-Beratungshaus in den Bereichen der
Prozessoptimierung und Organisationsberatung durch IT Service
Management. Die Kernkompetenzen umfassen darüber hinaus
die effektive und effiziente Steuerung von IT-Organisationen im
Sinne einer zeitgemäßen und zielgerichteten IT-Governance.
Gleichzeitig gehört die ITSM Consulting AG zu den wenigen durch
den TÜV akkreditierten Schulungshäusern für ISO/IEC 20000
und sämtliche ITIL®-Ausbildungsgänge in Deutschland. Zudem
werden COBIT®- und PRINCE2®-Schulungen angeboten.
www.itsm-consulting.de
Datum: 28.01.2014 - 11:34 Uhr
Sprache: Deutsch
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Freigabedatum: 28.01.2014
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