Angewandte Forschung zur Effizienzsteigerung bei Virtuellen Internationalen Teams (VIT)

(IINews) - Hintergrund und Anlass der Untersuchung



Im heutigen Geschäftsleben werden viele Dinge virtuell erledigt. In


Call-Centern, Projekt- und Management-Teams, in Abteilungen und


Schnittstellen-Teams arbeiten die Menschen zusammen, ohne
/>
physisch an einem Ort zu sein, sehr oft auch ohne sich überhaupt zu


kennen. Gleichzeitig gehören in realen Teams Maßnahmen wie
/>
Teamentwicklungen fast schon zum Standard. Bei virtuellen Teams


auch? Und wenn nicht, funktioniert die Zusammenarbeit trotzdem?


Im Laufe unserer Beratungsarbeit stellten wir fest, dass virtuelle
/>
Teams, besonders aber virtuelle internationale Teams (VIT),

besonderen Herausforderungen gegenüber stehen. Zum Faktor der


zwangsläufig indirekten Kommunikation und den damit verbundenen


Gefahren kommt hier noch die Tatsache, dass sich die

Teammitglieder nicht nur nicht kennen oder sich nicht persönlich
/>
begegnen, sondern zum Teil aus völlig unterschiedlichen Kulturen


stammen und damit verbunden völlig andere Verhaltensstandards


und –weisen innehaben.



Durch eine umfassende qualitative Analyse wollten wir mehr über


diese Herausforderungen und deren Bewältigung erfahren. Konkret


waren die Ziele unserer Erhebung, die Erfolgsfaktoren und

Fehlerquellen bei VITs zu identifizieren, daraus

Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in VITs abzuleiten und Schritte


zum Erfolg eines VIT zu konzeptionieren.



Forschungsgrundlage und Stichprobe



Befragt wurden 6 Teams à 12-23 Mitglieder, die in insgesamt 5
/>
Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen (Bankenwesen,


IT/Telekommunikation/Netzanbieter, Produktion, Chemische

Industrie, Vertrieb) arbeiteten. Kriterium für die Auswahl der

befragten Teams war, dass die Mitglieder in unterschiedlichen
/>
Ländern an der gleichen Aufgabe arbeiten sollten.

Mit jedem Teammitglied führten wir telefonische standardisierte
/>
Interviews anhand eines Fragebogens durch. Jedes Teammitglied


erhielt im Anschluss eine individuelle Rückspiegelung der Ergebnisse.


Diese wurden vertraulich behandelt. Aus den Interviews wurden
/>
Annahmen über Auffälligkeiten innerhalb des Teams abgeleitet. Aus


dem Gesamtergebnis wurden ebenfalls Hinweise und Muster der
/>
Zusammenarbeit abgeleitet.



Ergebnisse



Die Ergebnisse unserer Analyse gliederten wir grob in die

Themenbereiche

Ziele, Informationsfluss, Technologie, kulturelle Vielfalt, Vertrauen,


Feedback, Identität, Konflikt, Führung, Veränderung. Diese werden


im Folgenden vorgestellt.



1.Ziele



Ziele sind sehr wichtig im Hinblick auf die Zusammenarbeit in VITs.


Das ist eine zentrale Erkenntnis unserer VIT-Studie. In den meisten


Fällen waren die interviewten Teammitglieder in der Lage, ihre
/>
individuellen Ziele darzustellen. Die meisten Teams wussten, warum


sie existierten, wobei oft klare, messbare, “SMARTe” Teamziele
/>
fehlten. Dies führt zu einer höheren Identifikation mit ihren

individuellen Zielen und dem eigenen regionalen Hintergrund. Diese


Individualisierung und Regionalisierung schien jedoch nicht die
/>
Intention der Führungskräfte zu sein, sondern stellte sich als Ersatz


für fehlende Teamziele heraus.



2.Informationsfluss



Da in VITs der Informationsbedarf nicht in Meetings gedeckt werden


kann und auch der informelle Informationsaustausch zwischendurch


nicht möglich ist, sind diese sehr abhängig von gezielt und

strukturiert gegebenen Informationen. Die von uns befragten

Teammitglieder berichteten, dass in den meisten Fällen keine klare


Reglung für die Verteilung von Informationen bestand, weder

zwischen dem Management und den Teammitgliedern, noch zwischen


Teammitgliedern und deren lokalen Instanzen.

Die meisten Befragten fühlten sich nicht gut informiert und

berichteten außerdem, dass eine unüberschaubare

Informationsmenge über e-Mails und im cc an eine nicht näher
/>
definierte Adressatengruppe verschickt wurde. Politische Dynamiken


wurden durch den häufigen Gebrauch des bcc sichtbar.



3.Technologie



Erstaunlicherweise nutzten die wenigsten Teams Technologien auf


innovative Weise, um ihre Aufgaben besser lösen zu können.

Außerdem wurde häufig die schlechte technologische Infrastruktur


bemängelt, unter der gearbeitet wurde (schlechte Telefonleitungen,


veraltete Telefonkonferenz-Technologien, sehr selten Video-

Konferenzen etc).



4.Kulturelle Vielfalt



Die Arbeit in VITs ist häufig geprägt von unterschiedlichsten Kulturen


und Sprachgewohnheiten. Die Arbeit generell in einem virtuellen
/>
Team wurde von den meisten als sehr faszinierend erlebt, da man


sich als teil einer globalen Gemeinschaft fühlte. Die Mehrheit der


Teammitglieder wurde jedoch nicht auf die Arbeit im VIT

vorbereitet. So wurden sie beispielsweise nicht darin trainiert, wie


diese Teams effizient organisiert werden können oder was beim
/>
Umgang mit kultureller Vielfalt zu beachten ist. Der Mehrwert, der


theoretisch in kulturell vielfältigen Teams gefunden werden kann,


konnte in den interviewten Teams nicht benannt werden. Während


der Interviews stellte sich die Wichtigkeit von Interkulturalität eher


indirekt hinaus. Kulturelle Unterschiede wurden meist ignoriert,
/>
obwohl deutlich wurde, dass der Umgang mit

Zeit, Feedback oder Konflikten, sowie die Art zu kommunizieren und


die Erwartungen an die Führungskraft, unbewusst von der jeweiligen


Kultur geprägt waren. Dem Thema der kulturellen Vielfalt wurde oft


mit dem Schlagwort der Professionalität begegnet: Man sprach von


bestimmten allgemeingültigen Normen und Werten, bei denen sich


jedoch auf Nachfrage herausstellte, dass man sich auf diese nicht


explizit geeinigt hatte. Kultur schien in der Zahlen- und Fakten
/>
orientierten Geschäftswelt als ein Synonym für unkontrolliertes und


emotionales, also unprofessionelles, Verhalten zu stehen. Über den


angemessenen Umgang mit Emotionen bestand Unsicherheit. Auch


von Managern wurde das Thema kulturelle Vielfalt nur selten offen


angesprochen. Viele Führungskräfte berichteten auch, mit diesem


Thema überfordert zu sein.



5.Vertrauen



Eine der wichtigsten und zugleich schwierigsten Aufgaben war das


Schaffen und Erhalten einer Vertrauensbasis in den virtuellen Teams.


Die allgemeine Vertrauensbasis, auf der die von uns befragten
/>
Teams operierten, wurde als sehr niedrig angegeben. Vertrauen
/>
entwickelte sich eher und meistens in bilateralen,

zwischenmenschlichen Beziehungen, die durch eine vorangegangene


Zusammenarbeit, z.B. in On-site-Projekten etc., entstanden waren


und tendenziell schneller zwischen Menschen derselben Nationalität.


Grund hierfür sind möglicherweise die Gemeinsamkeiten in

kulturellem Hintergrund und der Sprache. Als Vertrauenfördernd
/>
wurden vor allem potentielle Verhaltenweisen der Führungskraft
/>
genannt, nämlich wenn diese Informationen angemessen verteilt,


also jedem Teammitglied die notwendigen Informationen zukommen


lässt, wenn sie Wort hält, auch das persönliche Vieraugengespräch


sucht, den kulturellen Hintergrund aller Teammitglieder akzeptiert


und mit kultureller Vielfalt umzugehen weiß.



6.Feedback



Gerade in VITs wird nach unserer Analyse selten bewusst Feedback


gegeben. Die Komplexität der Kommunikation wird durch die

kulturell unterschiedlichen Arten des direkten oder indirekten

Feedbacks noch erhöht. Dies steigert das vermeintliche Risiko,
/>
Feedback nicht im der Kultur des Gesprächspartners angemessenen


Stil und Ton zu kommunizieren. Aus diesem Grund wird sehr wenig


Feedback in virtuellen Situationen gegeben und je ausschließlicher


internationale Teams virtuell arbeiten, desto weniger fühlten sich die


Teammitglieder in der Lage, Feedback zu geben. Die seltenen Face-


to-Face-Meetings würden darüber hinaus so effizient organisiert,
/>
dass auch dort keine Zeit für Feedback bliebe. Dies wirke sich
/>
jedoch auf die Effizienz in der übrigen Zeit aus.



7.Identität



Ein VIT ist, wie ein reales Team auch, eine soziale Einheit und
/>
tendiert als solche dazu, eine eigene, gemeinsame Identität zu
/>
entwickeln. Für virtuelle Teams schien es jedoch sehr schwer zu
/>
sein, eine starke und bindende Identität herauszubilden. Distanz, der


Umstand, dass man sich nicht persönlich kennt und auch kulturelle


Unterschiede stehen einem regen Gedankenaustausch und der
/>
Identitätsbildung im Wege. Die Befragten berichteten, dass

gemeinsame Ziele, eine klar definierte Aufgabe, sowie das Wissen


um Zweck, Bedeutung und Einzigartigkeit des Teams, zum Prozess


der Identitäts- und Teambildung beitragen. Darüber hinaus gehören


viele VIT-Mitglieder zu mehreren VITs und On-site-Teams

gleichzeitig, was eine sehr gut ausgebildete

Selbstmanagementkompetenz voraussetzt. Klare Prioritäten werden


hier als hilfreich empfunden, aber oft nicht gesetzt.

Außerdem werden Teamgrenzen häufig nicht klar abgesteckt, sodass


für die Teammitglieder unklar bleibt, was zu Team gehört und was


der Beitrag des Einzelnen ist, wer nicht mehr zum Team gehört und


wer wann und warum an Telefonkonferenzen teilnimmt. Aufgrund


des geringen Vertrauens (s.o.) werden diese Fragen und

Unklarheiten selten offen gestellt und angesprochen, was es für das


Team schwierig macht, sich zu einer Einheit mit einer eigenen
/>
Identität zu entwickeln. VITs tendieren dazu, sehr durchlässige
/>
Grenzen zu haben und somit immer wieder in frühe Phasen der
/>
Teambildung (forming, storming) zurückzufallen.



8.Konflikt



In nahezu allen Teams ist es schwierig, Konflikte offen

anzusprechen, besonders aber in VITs. Wir fanden heraus, dass es


meist vermieden wurde, Konflikte zu thematisieren. Als Gründe
/>
hierfür wurden das Fehlen von persönlicher Kommunikation und
/>
Kontakt genannt. Verstärkt wird dies durch jene Teammitglieder, in


deren Kultur Konflikte nur indirekt angesprochen werden können. Als


weiteres Hindernis wurde von den meisten Teammitgliedern die
/>
Verwendung der englischen Sprache genannt, besonders wenn sie


sich in deren Gebrauch nicht sicher fühlten. Außerdem machte der


verbreitete Mythos, ein professioneller Umgang mit Problemen
/>
bedeute eine Reduzierung auf die Fakten und ein Ausblenden aller


Emotionen, einen konstruktiven Umgang mit Schwierigkeiten und


Konflikten nahezu unmöglich.



9.Führung



Führung ist unerlässlich für jedes Team. Je stärker ein Team in der


Phase der Formierung ist, desto wichtiger ist Führung. Die von uns


befragten Führungskräfte hatten eine Ahnung über den Mehrwert
/>
eines kulturell vielfältigen Teams, wussten jedoch nicht, wie sie die


Ressource Vielfalt am besten nutzen konnten. Genau wie die

Teammitglieder schienen die Führungskräfte nicht auf die Arbeit im


VIT vorbereitet worden zu sein. Es fehlte ein Wissen darüber, wie


wichtig die Entwicklung persönlicher Kontakte zwischen allen

Teammitgliedern bereits zum Beginn des Team-Lebenszyklus ist und


die Bedeutung gemeinsamer Team-Ziele wurde unterschätzt. Von


vielen Führungskräften wurde die bilaterale und auch isolierende
/>
Kommunikation mit den einzelnen Teammitgliedern während

Telefonaten und Besuchen vor Ort bevorzugt. Ähnlich einer Spinne in


ihrem Netz eilen sie von Knoten zu Knoten, also zwischen den
/>
einzelnen Teammitgliedern hin und her. Teamevents, sowie

Gelegenheiten, Erreichtes zu würdigen, wertzuschätzen oder auch zu


feiern, werden oft stark vernachlässigt oder gar nicht erst

geschaffen.



10.Veränderung



Die Einführung von virtuellen Teams und Strukturveränderungen in


Unternehmen sind Symptome und Folgen einer schnell

voranschreitenden Globalisierung. Aus unseren Interviews wurde
/>
deutlich, dass in der Arbeit mit virtuellen Teams grundlegende
/>
Probleme der Organisation deutlich werden können, wie z.B. unklare


Strukturen oder Probleme an Schnittstellen, sowie im

Informationsfluss. Auch Konfliktvermeidung oder das Fehlen

adäquater Führung können sich hier deutlich abbilden. Da oft das


Vertrauen fehlt, werden diese Themen meist nicht offen

angesprochen, was die Teameffizienz negativ beeinflusst.

Die Mitglieder von VITs berichteten ferner, oft um persönliche
/>
Treffen kämpfen zu müssen, da mit diesen häufig hohe Reisekosten


verbunden sind, während im Vergleich dazu in On-site-Teams
/>
Teamentwicklungsmaßnahmen häufig zum Standard gehören.



Fazit und weitere Schritte



Aus diesen hier dargestellten Ergebnissen leiteten wir Erfolgsfaktoren


für die Effizienz von virtuellen Teams ab. Diese bestehen unter
/>
anderem aus Fähigkeiten der Teammitglieder, wie z.B.

Interkulturelles Fingerspitzengefühl, ausgeprägte Fähigkeiten zum


Selbstmanagement, sehr gute Sprachkompetenz im Englischen, aber


auch und vor allem der Führungskraft, wie z.B. Fähigkeiten im
/>
Projektmanagement, sensible Integration neuer Mitarbeiter,

Sensibilität für kulturelle Unterschiede. Außerdem gibt es wichtige


Faktoren eines strukturierten Informationsflusses (z.B.

Verhaltensregeln, regelmäßiger Austausch,...), die zu einer

effizienten Zusammenarbeit im virtuellen Team beitragen oder diese


überhaupt erst ermöglichen. Als geeignete E-Tools für virtuelle
/>
Kommunikation sind Wissensplattformen, öffentliche Kalender und


Dokumente, sowie die Fähigkeiten, diese Werkzeuge angemessen zu


verwenden zu nennen.



Auf Basis der Ergebnisse und der abgeleiteten Erfolgsfaktoren
/>
entwickelten wir einen Teamentwicklungsprozess in 6 Schritten
/>
(virtuelle Konstituierung des Teams, Kick-off-Meeting, Etablieren


virtueller Kommunikation, Sicherung der Unterstützung durch das


Unternehmen, Prozessevaluation durch Stakeholder, Definition von


Entwicklungsschritten), der das Etablieren eines effizienten und
/>
erfolgreichen virtuellen Teams unterstützen soll, sowie ein

Leadership-Programm, das die Besonderheiten in der Führung eines


virtuellen internationalen Teams berücksichtigt. Näheres dazu unter


http://www.synetz-cc.de/synetz-vit/index.htm

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Bereitgestellt von Benutzer: synetz-cc
Datum: 08.03.2011 - 12:11 Uhr
Sprache: Deutsch
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Personalentwicklung

Meldungsart: PresseMitteilung
Versandart: Veröffentlichung
Freigabedatum: 08.03.2011

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