Die Folge von Organisation
Der Mensch muss den Job organisieren.
Es ist eine Managementaufgabe, die Menschen dazu anzuleiten.
(IINews) - Früher musste der Beitrag niemanden vor Augen geführt werden, aus einem einfachen Grund:
Der Job organisierte den Menschen.
Weder vor 100 Jahren noch heute muss dem Bauern jemand sagen was zu tun ist, wenn die Kühe morgens um fünf Uhr unruhig werden. Während früher der Job den Menschen organisierte, ist es heute umgekehrt:
Der Mensch muss den Job organisieren.
Es ist eine Managementaufgabe, die Menschen dazu anzuleiten.
Konzentration auf weniges
Der Grundsatz der Konzentration ist überall wichtig.
Im Management ist seine Bedeutung deshalb so groß, weil kein anderer Beruf so stark und systematisch der Gefahr der Verzettelung der Kräfte ausgesetzt ist. Nirgends sind sie so institutionalisiert, so „hoffähig“ und so sehr missverstanden als Zeichen besonderer Dynamik und Leistungsfähigkeit. Umgekehrt ist nichts so typisch für Wirksamkeit wie die Kunst oder besser die Disziplin, sich zu konzentrieren.
Der Schlüssel zum Erfolg
Die Sachlage ist recht klar:
Man kann sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen – sogar gleichzeitig – beschäftigen. Aber man kann nicht auf vielen verschiedenen Gebieten gleichermaßen erfolgreich sein. Einmal mehr ist die Unterscheidung wichtig zwischen Input und Output Arbeit und Leistung Beschäftigung und Erfolg. Die meisten Führungskräfte, gleichgültig in welcher Art von Organisation sie arbeiten, haben ein Problem mit ihrer Zeit. Die Verwendung der Zeit von Managern ist weitgehend fremdbestimmt. 70 bis 80 Prozent gehört nicht ihnen sondern ihren Kunden, Chef, Mitarbeitern, Kollegen, Sekretärinnen usw.
Zeitmanagement
Es bleibt nur ein kleiner Anteil von 20 bis 30 Prozent, über den sie selbst verfügen können. Man muss sich daher auf einige Schwerpunkte konzentrieren. Das ist leichter gesagt als getan. Es erfordert harte und riskante Entscheidungen. Dennoch muss man sich durchringen Schwerpunkte zu setzen, wenn man Ergebnisse erzielen will.
Zeitmanagement
Der Psychologe George A. Miller hat Unter-suchungen zu Frage gemacht, wie groß die Kontrollspanne von Menschen ist.
Seine Ergebnisse hat er in einem lehrreichen Artikel vorgelegt der den bezeichnenden Titel trägt „The Magical Number Seven Plus/Minus Two
Sieben plus/minus zwei Dinge pro Zeiteinheit – das ist es, was man sich vornehmen kann, was man unter Kontrolle halten und einigermaßen beherrschen kann. Eigentümlicherweise wollen viele Manager das nie wahrhaben. Manche sind sogar stolz darauf permanent in „Vielfrontenkriege“ verwickelt zu sein. Ihre Arbeitsbilanz ist hervorragend; Ihre Leistungsbilanz ist kläglich; Man kann „Vielfrontenkriege“ zwar führen; aber man kann sie nicht gewinnen.
Führen mit Zielen
Ein zweiter wichtiger Anwendungsfall für den Grundsatz der Konzentration ist das Führen mit Zielen, das Management by Objectives. Wahrscheinlich gibt es keine Organisation, die sich nicht schon mit dieser Managementmethode befasst hat. Es gibt leider nicht sehr viele, die sie auch zum Erfolg gebracht haben. Warum? Der wichtigste Grund liegt darin, dass man sich zu viel und zu viel Verschiedenartiges vornimmt.
Das neue Produktivitätsproblem
Ein drittes Beispiel für das Prinzip der Konzentration ist die Steigerung der Produktivität. Die Produktivität der Handarbeit wurde in den letzten 100 Jahren um etwa 2 bis 3 Prozent pro Jahr gesteigert. Der Schlüssel zu diesem Erfolg war sinn gemäß die Frage:
Wie viel Zeit darf eine Arbeit maximal benötigen?
Das ist die Kernfrage aller Produktivitätssteigerungsmethoden in der Industrie.
Die Betonung liegt auf „maximal“
Wir wissen noch nicht sehr viel über die Produktivität geistiger Arbeit.
Eines aber ist klar: Geistige Arbeit braucht für ihre Wirksamkeit große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens.
Ein Beispiel:
Ein Product Manager erstellt einen Marketingplan, nehmen wir an er benötigt etwa fünf Stunden (300 Minuten). Aber einmal fünf Stunden konzentriert und ungestört an der Sache gearbeitet, ist etwas anderes als einen Monat lang jeden Tag zehn Minuten. Der erste Weg führt mit Sicherheit zum Erfolg, der zweite zum Desaster.
Themen in diesem Fachartikel:
Unternehmensinformation / Kurzprofil:
Schaut man sich die Entwicklung der letzten zwanzig Jahre in den Unternehmen an, stellen wir folgendes fest:
Es wurde zu „Motivationszwecken“ der Mitarbeiter nie mehr Geld ausgegeben als in den letzten zwanzig Jahren.
Die Anzahl der inneren Kündigung von Mitarbeiter bleibt auf einer konstant hohen Zahl von 84 Prozent, sie leisten höchstens Dienst nach Vorschrift Unmotiviert bis zur inneren Kündigung
Wer innerlich bereits gekündigt hat, kostet sein Unternehmen mehr als bloß das Gehalt:
Mitarbeiter, die emotional nicht an ihre Firma gebunden sind, können Kollegen demoralisieren, für ein schlechtes Image der Firma sorgen.
trollmann(at)naturevents.eu
Datum: 05.08.2020 - 10:18 Uhr
Sprache: Deutsch
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