Strategy& Corporate Banking-Analyse 2019: Margendruck und verschärfter Wettbewerb lassen die Erträge im Firmenkundengeschäft stagnieren
(ots) - Deutscher Corporate Banking-Markt erreicht 2019 ein Volumen von
21,4 Mrd. Euro / Ertragssituation stagniert voraussichtlich bis 2025 /
Wettbewerbsintensität durch internationale Konkurrenz, FinTechs und Big
Tech-Unternehmen nimmt weiterhin zu / Digital unterstützte persönliche
Kundenbetreuung sowie exzellente innovative Produktangebote sind Erfolgsfaktoren
für Banken
Der Ertragstopf im Firmenkundengeschäft deutscher Banken wird bis 2025
voraussichtlich auf dem Niveau von 2019 verharren, wie die aktuelle Corporate
Banking-Analyse von Strategy&, der Strategieberatung von PwC, zeigt. Für 2019
wird ein Volumen von ca. 21,4 Mrd. Euro erwartet. 64% der Umsätze im
Firmenkundenmarkt entfallen auf das klassische Kreditgeschäft, 28% auf Cash
Management und Zahlungsverkehr, das Einlagengeschäft sowie Trade
Finance-Produkte. Die verbleibenden 8% werden aus Investment
Banking-Dienstleistungen und Finanzmarktprodukten generiert. Bis 2025 wird sich
das Ertragsvolumen mit einem jährlichen Wachstum von gerade einmal 0,1% auf 21,5
Mrd. Euro vergrößern. Das Wachstum der vergangenen Jahre mündet damit in eine
ausgedehnte Phase der Stagnation.
Das Kreditgeschäft bleibt insbesondere wegen seiner Größe auch über 2019 hinaus
die Achillesferse des deutschen Bankenmarktes. Bereits in diesem Jahr hat sich
das Wachstum des Kreditbestandes deutscher Unternehmen verlangsamt. Die
aktuellen Konjunkturprognosen sowie die jüngsten geldpolitischen Ankündigungen
liefern ebenfalls kaum Unterstützung aus dem makroökonomischen Umfeld. Ausgehend
von einer Durchschnittsmarge in Höhe von rund 115 Basispunkten im Jahr 2019
deutet sich vielmehr eine weitere Margenreduzierung bis 2025 an.
Gleichzeitig nimmt die Wettbewerbsintensität im deutschen Firmenkundenmarkt
stetig zu. Neben Instituten aus Deutschland bauen Auslandsbanken ihre
Geschäftstätigkeit aus und nehmen nun auch den deutschen Mittelstand ins Visier.
Neue digitale Player, darunter sogenannte Neobanken sowie spezialisierte
Produktanbieter, zielen mit ihren Angeboten insbesondere auf kleine und mittlere
Unternehmen. Der Konkurrenzdruck intensiviert sich somit an unterschiedlichen
Stellen des Kundenspektrums.
"Wir erleben aktuell einen Verteilungskampf, bei dem in einem stagnierenden
Marktumfeld nahezu alle Akteure auf Wachstumsstrategien setzen. Dieser
verschärfte Wettbewerb erfordert von den Banken, ihre Kunden regelmäßig zu
begeistern. Für die Institute ist es daher unerlässlich, sich konsequent auf den
Mehrwert für ihre Kunden auszurichten. Das gilt über alle Bereiche hinweg - in
der Betreuung, für Produkte sowie bei technischen Anbindungen", erläutert Robert
Bischof, Partner bei Strategy& Deutschland und Autor der Studie.
Damit Banken ihre Kunden umfassend verstehen und passgenau bedienen können,
müssen sie die Limitation ihrer Datenhaushalte überwinden und neue Instrumente
zum Einsatz bringen, darunter beispielsweise das sogenannte Social Listening.
Zudem ist in Folge des Verteilungskampfes eine eindeutige Positionierung am
Markt unerlässlich, die eine klare Differenzierung zwischen den Banken erkennbar
macht und sie dabei unterstützt, Ertragspotentiale zielgerichtet auszuschöpfen.
Insbesondere bei Instituten, die sich als Relationship-Banken positionieren,
muss der Kundenbetreuer in seiner Rolle als strategischer Sparringspartner für
Unternehmen gestärkt werden.
Gemeinsam mit digitalen Komponenten kann das wichtige Element der persönlichen
Beziehung zukunftsfest gemacht werden. Digitalisierungsinitiativen sollten daher
darauf ausgerichtet sein, die verfügbare aktive Vertriebszeit der Betreuer für
ihre Kunden deutlich auszubauen.
"Auch im digitalen Zeitalter bleibt die Beziehung zwischen Kunde und Betreuer
weiterhin entscheidend. Um der Vertriebsfunktion den nötigen Freiraum für die
intensivere Betreuung ihrer Firmenkunden und einen somit stärkeren Cross-Sell
einzuräumen, müssen Banken konsequent digitalisieren und ihre
Firmenkundenbetreuer entlasten. Einige Institute gehen dies bereits an, indem
sie zeit- und arbeitsintensive Tätigkeiten wie das Zusammentragen von Markt- und
Kundendaten aus einer vormals fragmentierten Systemlandschaft bündeln. Andere
Wettbewerber sollten hier zeitnah nachziehen", sagt Robert Bischof.
Das Produktspektrum, das sich durch die gewonnene Zeit besser vertreiben lässt,
muss im Wettbewerbsvergleich als innovativ und leistungsfähig gelten. Daher
sollten Banken in ihrem Produktmanagement nicht nur die Digitalisierung, sondern
auch wirtschaftliche Paradigmenwechsel berücksichtigen. Hierzu gehören neben
Nachhaltigkeitsaspekten auch neue Geschäftsmodelle der Sharing Economy. Zudem
ist nicht zu vernachlässigen, dass die Maßnahmen zur Stärkung der
Wettbewerbsfähigkeit nur durch gezielte Investitionen umsetzbar sind. Um eine zu
starke Belastung der Profitabilität zu vermeiden, gilt daher auch im
Firmenkundengeschäft: Kosten reduzieren, wo immer dies unter Wahrung des
Wertversprechens möglich ist.
Anders als im Privatkundengeschäft wird die Entwicklung von traditionellen
Marktstrukturen hin zu Ökosystemen im Bereich der Firmenkunden erst
mittelfristig für die Banken spürbar. Während für neue Anbieter
Eintrittsbarrieren im Kerngeschäft bestehen, fehlt Banken in vielen Bereichen
der Anreiz, Drittanbieter in größerem Maße einzubinden: Cross-Selling-Erträge
werden dringend zur Unterstützung der eigenen Rentabilität benötigt. Der
Ökosystemgedanke tritt jedoch häufiger in der Entwicklung neuartiger Angebote
zutage, die neben dem traditionellen Bankengeschäft bestehen ("Adjacent
Banking") oder gar darüber hinausgehen ("Beyond Banking"). Zahlreiche Institute
beschäftigen sich mit diesen Angeboten, hadern allerdings noch mit der
strategischen Einordnung.
"Im Zuge der Strategieentwicklung müssen Banken die Rolle von Adjacent und
Beyond Banking für ihr Haus klären: Soll die Ertragskraft des Kerngeschäfts
gestärkt oder eine neue Ertragsquelle geschaffen werden? Letztlich hängt die
Antwort auf diese Frage von der strategischen Grundüberzeugung der jeweiligen
Bank und ihrem individuellen Fähigkeitensystem ab. Unabhängig davon gilt jedoch,
dass die exzellente Leistungserbringung für jeden einzelnen Kunden stets das
oberste Ziel sein muss. Das Mittelmaß hat im Verteilungskampf keinen Bestand",
schließt Felix Becht, Corporate Banking-Experte bei Strategy& Deutschland.
Die vollständigen Ergebnisse der Corporate Banking-Analyse finden Sie unter:
www.strategyand.pwc.com/de/studie/nextgen-corporate-banking
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Geschäftsstrategien für weltweit führende Unternehmen, basierend auf
differenzierenden Wettbewerbsfähigkeiten. Wir sind die einzige Strategieberatung
als Teil eines globalen Professional Services Netzwerks. Unsere Expertise
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die effizient umsetzbar ist. "Strategy, made real" heißt für uns, den digitalen
Wandel voranzutreiben, die Zukunft mitzugestalten und Visionen Wirklichkeit
werden zu lassen. 3.000 Strategieberater und mehr als 276.000 PwC-Mitarbeiter in
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Datum: 20.11.2019 - 09:12 Uhr
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Banken und Versicherungen
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