Bei Industrie 4.0 noch Luft nach oben: Disruption Driver oder Talent Champion - welcher Führungstyp hat Erfolg?
(ots) -
- Unternehmen sehen sich für die Herausforderungen von Industrie 4.0
nur bedingt gut aufgestellt.
- Soziale Fragen spielen ebenso eine zentrale Rolle wie technische
und strategische Herausforderungen.
- Deloitte identifiziert vier Rollenmodelle für Führungskräfte, die
aufgrund ihrer Eigenschaften und Kompetenzen den Wandel erfolgreich
bewältigen.
Die vierte industrielle Revolution verlangt vor allem den Akteuren
in den Führungsetagen der Unternehmen vieles ab. Sie müssen sich auf
neue Technologien und Rahmenbedingungen, mögliche Disruptionen sowie
einen immer schärfer werdenden Kampf um Talente mit geeigneten Skills
einstellen. Mehr noch: Sie müssen Strategien für Szenarien
entwickeln, die heute teilweise noch gar nicht absehbar sind. Wie
sind Führungskräfte darauf vorbereitet? Im Deloitte-Report "Success
Personified in the Fourth Industrial Revolution" wurden weltweit über
2.000 Führungskräfte auf C-Level zu den Chancen und Herausforderungen
von Industrie 4.0 befragt.
"Die Führungskräfte haben mittlerweile ein tiefgehendes
Verständnis von den Herausforderungen von Industrie 4.0 gewonnen und
beginnen, den Wandel, der damit einhergeht, mehr oder minder
konsequent zu gestalten", erklärt Prof. Dr. Martin Plendl, CEO von
Deloitte. "Gleichzeitig zeigt die diesjährige Untersuchung, dass es
noch erhebliches Optimierungspotenzial gibt."
Der Report weist insbesondere auf vier Herausforderungen hin: die
hohe Erwartung an den gesellschaftlichen Nutzen, die Entwicklung
strategierelevanter Entscheidungsprozesse, die Zurückhaltung beim
Einsatz neuer Technologien sowie den Kampf um Talente. Zugleich zeigt
die Befragung, dass Führungspersönlichkeiten mit bestimmten Merkmalen
mit diesen Herausforderungen besser umzugehen wissen als andere.
Diese Eigenschaften werden in der Studie in vier Personas eingeteilt:
Social Supers, Data-driven Decisives, Disruption Drivers und Talent
Champions.
Social Supers: der Gesellschaft nützen - weil die Kunden es
erwarten
Auf die Frage nach den wichtigsten Faktoren zur Bewertung der
jährlichen Performance ihrer Unternehmen nannten 34 Prozent der
weltweit befragten CXOs an erster Stelle "gesellschaftliche
Auswirkungen" - jeweils nur 17 Prozent klassische Faktoren wie
"finanzielle Performance" oder "Mitarbeiterzufriedenheit". Zudem
gaben 73 Prozent an, im Vorjahr Produkte oder Services mit dem Ziel
eines positiven Effekts für die Gesellschaft oder Umwelt entwickelt
zu haben. Der soziale Faktor spielt somit eine große Rolle - in
Deutschland mit 45 Prozent noch stärker als international mit 34
Prozent. Ausschlaggebend für diese Entwicklung sind vor allem die
Kunden- und Mitarbeitererwartungen, die Unternehmenskultur sowie ein
konkreter Wettbewerbsdruck.
Führungskräfte, die es schaffen, soziale Verantwortung umzusetzen
und zugleich profitabel zu machen, bezeichnet der Report als Social
Supers.
Data-driven Decisives: strategierelevante Entscheidungsprozesse
ausbaufähig
Um das Potenzial von Industrie 4.0 zu nutzen, müssen
Führungskräfte bereit und in der Lage sein, Innovationen zu
entwickeln und neue Business Opportunities zu erschließen. Die
entsprechenden Entscheidungsprozesse sind allerdings häufig noch
unzureichend definiert und etabliert. In Deutschland ist die Zahl
derer, die über solche Prozesse bereits verfügen, noch kleiner (17%)
als international (29%). Zudem werden in Deutschland mehr Stakeholder
in die Entscheidungsfindung einbezogen (23% vs. 20%), aber weniger
Daten analysiert (12% vs. 17%). Ein grenzübergreifend wichtiges
Element ist die Überwindung des Silo-Denkens: Bei rund 60 Prozent
sämtlicher Studienteilnehmer konzentriert sich das Know-how immer
noch auf wenige, oft separat agierende Kompetenzträger.
Unternehmenslenker, die einen systematisch-analytischen Ansatz zur
Entscheidungsfindung nutzen, werden als Data-driven Decisives
bezeichnet. Mit ihrer Vorgehensweise sind sie profitabler als der
Durchschnitt: 46 Prozent der von Data-driven Decisives geführten
Unternehmen erzielten im vergangenen Jahr ein Umsatzwachstum von 5
Prozent oder mehr - das schaffte nur ein Viertel der anderen
Unternehmen.
Disruption Drivers: neue Technologien nur zaghaft eingesetzt
Industrie 4.0 klingt nach revolutionären neuen Technologien, doch
die Mehrheit setzt - wie im Vorjahr - eher auf den Ausbau
existierender Lösungen. In der Studie sagten doppelt so viele
Führungskräfte, dass sie eher in Industrie-4.0-Technologien
investieren, um sich vor Disruption zu schützen, als mit dem Ziel, in
ihren Märkten selbst zu Disruptoren zu werden (67 gegenüber 33
Prozent). Intensiv diskutiert werden indes die ethischen
Implikationen neuer Technologien, an Ergebnissen und Konsequenzen
mangelt es vielerorts noch. In Deutschland spielt die Frage, ob
Wettbewerber neue Technologien unfair einsetzen könnten, eine
geringere Rolle als international (14% vs. 25%) - über entsprechende
Policies verfügen auf beiden Ebenen nur 11 bzw. 12 Prozent.
Die Disruption Drivers investieren in neue Technologien und
erweitern damit bewusst ihr Geschäftsfeld, sehen besonders
optimistisch in die Zukunft und erzielen bereits erste Erfolge mit
diesem Ansatz.
Talent Champions: "soft" oder "hard" Skills?
Entscheidend an Bedeutung zugelegt hat das Thema Talente:
Zahlreichen Unternehmen ist klar geworden, dass ihre bisherigen
Bemühungen um Nachwuchsgewinnung nicht genügen und die
Herausforderung größer ist als gedacht. Auch über die benötigten
Qualifikationen herrscht vielerorts Unklarheit - international noch
mehr als in Deutschland (37% vs. 32%). Zwei Drittel der
Führungskräfte bevorzugen technische, ein Drittel sogenannte Soft
Skills. In der umworbenen Zielgruppe hingegen werden die "weichen"
Qualifikationen für wichtiger gehalten. Weitgehende Einigkeit
herrscht aber bei deutschen und internationalen Teilnehmern (58% bzw.
55%) darüber, dass die heutigen Fähigkeiten definitiv nicht
diejenigen sind, die morgen benötigt werden.
Die Talent Champions schließlich kennen die Herausforderungen von
morgen und sind personalseitig darauf vorbereitet - auch und vor
allem durch entsprechende Weiterbildungsprogramme.
"Bei der letztjährigen Befragung wussten viele noch nicht, was auf
sie zukommen würde, zeigten sich aber grundsätzlich optimistisch.
Heute ist die Unsicherheit vielfach der Gewissheit gewichen, dass der
aktuelle Vorbereitungsgrad bei Weitem nicht ausreichen wird.
Bemerkenswert ist, dass sozialen Fragen ein solches Gewicht
beigemessen wird - in Deutschland noch mehr als anderswo", resümiert
Thomas Döbler, Partner und Leiter Manufacturing bei Deloitte.
Die komplette Studie finden Sie hier zum Download:
http://ots.de/GISHzE
Über Deloitte
Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen
Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory
und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen
Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte
Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von
Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte
herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt
Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen
Herausforderungen. Making an impact that matters - für rund 286.000
Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und
individueller Anspruch zugleich.
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited
("DTTL"), eine "private company limited by guarantee" (Gesellschaft
mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von
Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes
ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und
unabhängig. DTTL (auch "Deloitte Global" genannt) erbringt selbst
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Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf
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Datum: 22.01.2019 - 08:36 Uhr
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