Bonuszahlungen? Gib dem Affen Zucker!
Warum Boni demotivieren, aber Zielvereinbarungen notwendig sind!
(PresseBox) - Vor ein paar Tagen bekam ich einen Anruf von einem Manager. Er stellte mir die Frage, wie man ein Performance Management System einführt und die Boni aushandelt. Ganz freundliche erwiderte ich, dass das eine mit dem anderen nicht notwendigerweise zusammenhängt. Das Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarung, wenn richtig durchgeführt, sehr sinnvoll sind. Aber das man dies nicht mit dem Ziel machen sollte, Bonuszahlungen einführen zu wollen. Denn meist erreicht man mit dieser Verknüpfung nicht die angedachten Ziele. Ganz im Gegenteil.
Sein Ziel war Bonuszahlungen einführen zu wollen. Zielvereinbarungen waren nur Mittel zum Zweck. Ich konnte, oder besser gesagt, ich wollte ihn dabei nicht unterstützen. Dazu habe ich zu oft die negativen Begleiterscheinungen gesehen und erlebt. Daher beendete er das Gespräch sehr schnell.
Aus diesem Anlass ein paar Gedanken zu Boni und welche Gründe dagegen sprechen.
Aber lassen Sie mich zuerst einmal Bonus definieren und gegenüber anderen ?Sonderzahlungen? abgrenzen. Denn nicht alles, was wie ein Bonus aussieht, ist auch einer. Auch eine Tantieme kann ein Bonus sein.
Laut Wikipedia sind Boni im arbeitsrechtlichen Kontext: ?Eine Bonuszahlung (kurz Bonus; Plural Boni) wird üblicherweise als Zulage zu einem Gehalt ?? gewährt, ?. . Die Aussicht auf einen Bonus soll die Motivation des Empfängers zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens steigern ?. . Boni gelten als Elemente einer leistungsorientierten Vergütung und können das grundsätzlich auch sein.?
Weitere variable Gehaltsbestandteile sind Provisionen. Diese hängen vom direkten (Verkaufs-/Umsatz-/Deckungsbeitrags-)Erfolg des einzelnen Mitarbeiters ab. Das Entgelt ist in der Regel als prozentuale Relation zu einer Bezugsgröße definiert.
Gratifikationen, wie bspw. das Weihnachts- oder Urlaubsgeld. Sie sind meist nicht erfolgs- oder leistungsabhängig.
Oder die Tantieme. Hierunter versteht man meist einen variablen Gehaltsbestandteil der Geschäftsführung. Sie ist abhängig vom Unternehmenserfolg (bspw. Umsatz), ohne die individuelle Leistung gesondert zu berücksichtigen.
Nun, welche Art in den Unternehmen auch immer gewählt wird. Mir geht es hier um den zusätzlichen Gehalts- oder Lohnbestanteil, welcher direkt an eine individuelle Zielvereinbarung gekoppelt ist.
Bonuszahlungen führen zu erheblichen administrativen Aufwand!
Haben Sie sich schon einmal angeschaut, welchen Aufwand jedes Jahr getrieben wird, um Zielvereinbarungen und Bonuszahlungen zu vereinbaren? Welche enormen Anstrengungen unternommen werden, die Boni regelgerecht anzuwenden und umzusetzen?
Nicht HR ist der Grund für den enormen Aufwand, sondern vertragliche und rechtliche Gründe. Denn bei der Festlegung der Ziele muss darauf geachtet werden, dass diese schriftlich definiert, für den Arbeitnehmer nachvollziehbar und auch erreichbar sind. Wenn dies nicht der Fall ist, kann der Arbeitnehmer Schadensersatz verlangen. Da Führungskräfte in der Regel diese rechtlichen Aspekte nicht kennen, muss die Personalabteilung im Vorfeld alles unternehmen, dass diese Vereinbarungen rechtskonform durchgeführt werden. Das bedeutet nicht nur die Vereinbarung an sich. Auch die Durchführung der Maßnahmen zur Unterstützung der Zielerreichung.
Wenn diese Unterstützung dann ausbleibt, hat der Mitarbeitende einen Anspruch auf Schadenersatz, ohne dass das Ziel erreicht sein muss.
Auch SMART vereinbarte Ziele bedeuten nicht, dass es keine unterschiedlichen Interpretationen der Zielerreichung oder Wahrnehmung zu den Maßnahmen gibt.
Man könnte noch ganz entspannt darüber diskutieren, wenn Geld dabei keine Rolle spielen würde.
In der Praxis erlebt man zwei sehr unterschiedliche Resultate:
Spannungen und Demotivation, wenn beide Seiten auf ihren unterschiedlichen Wahrnehmungen beharren.
Kosten ohne Effekt, wenn die Führungskraft die Ziele als erreicht ansieht, um unangenehmen Mitarbeitergesprächen aus dem Weg zu gehen.
Fokus liegt auf zusätzlichem Einkommen!
Ein anderer Grund ist die Wahrnehmung bei den Mitarbeitenden zusätzliches Einkommen zu generieren. Dieser Effekt ist umso stärker, je größer der zu erwartende Bonus im Verhältnis zum Grundgehalt ist. Die Annahme ist aber falsch, dass dies gerade in unteren Gehaltsgruppen einen hohen Effekt erzielt. Da zum einen gerade hier kaum solche Vereinbarungen getroffen werden, oder aber die Bonus entsprechend dem Gehalt geringer ausfällt.
Falsches Verständis von ?Führen mit Zielen?!
Ein falsches Verständnis von Peter Drucker´s Management by Objectives. Zielvereinbarungen sollen allen Beteiligten ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen verdeutlichen. Aber es sind keine zusätzlichen Ziele. Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass sie mit diesen Vereinbarungen mehr Leistung, mehr Ergebnis aus ihren Mitarbeitenden herausholen können. Dafür gibt es dann auch einen Bonus. Für 5% mehr Aufgaben, gibt es 5% mehr Geld. Das funktioniert nicht. Allein schon aufgrund der Arbeitszeitregelungen. Also fokussieren sich die Mitarbeitenden auf den Teil der Arbeit, der zusätzliches Geld verspricht. Die Tätigkeiten, die mit dem ?normalen? Gehalt abgegolten werden, bleiben im schlimmsten Fall liegen.
?Bonuszahlungen, die sich an Jahresbilanzen orientieren, belohnen den Anschein von Gewinn, selbst wenn dieser Anschein sich später als Illusion entpuppen sollte?
(Paul Krugman, US-Ökonom und Wirtschaftsnobelpreisträger)
Widerspruch zu Compliance-Regeln!
Die zusätzliche Honorierung von Zielen kann sehr schnell mit den Unternehmenswerten oder den Compliance-Regeln kollidieren. Das haben wir im Verhalten der Investmentbanker gesehen, was in die Finanzkrise führte. Diese falschen ?Belohnungen? finden wir auf allen Ebenen, in allen Branchen und Unternehmensgrößen. Wie sonst sind Schmiergeldzahlungen zu erklären, um Aufträge zu erhalten und damit die Umsatzziele zu erreichen? In solchen Fällen fungieren Boni als Brandbeschleuniger, der Werte und Prinzipien eines Unternehmens ganz schnell in Rauch auflösen.
Erfahrungswissen wird nicht geteilt!
Ergebnisse werde noch mehr geschönt, bzw. die Vertuschung von Fehlern wird unterstützt. Wenn es einen monetären Anreiz gibt, möchte man diesen auch erreichen. Um das Maximum erzielen zu können, werden die daran gekoppelten Ergebnisse auch in einem besonders guten Licht dargestellt. Alles was diesen Effekt nicht unterstützt, wird mit allen Mitteln unterdrückt. Damit werden suboptimale Erfahrungen oder Ergebnisse vertuscht. Eine Kultur ?Erfahrungen zu teilen? kann nicht entstehen. Obwohl diese unbedingt erforderlich ist, damit alle im Unternehmen daraus lernen können.
Boni erschweren Flexibilität!
Ziele und Aufgaben ändern sich heute sehr schnell. Damit müssen gegebenenfalls auch die Zielvereinbarungen angepasst und die Systeme sehr flexibel gestaltet sein. Wenn daran aber eine verpflichtende Gehaltszahlung hängt, ist die Änderung nur mit großem Aufwand möglich (siehe Punkt 1). Viele Unternehmen fürchten den Aufwand. Die Vereinbarungen werden nicht angepasst. Das bedeutet entweder, dass die Boni gezahlt werden, obwohl die Ziele, neue wie alte, nicht erreicht werden. Oder es wird an den alten Zielen festgehalten. Eine zielgerichtete Steuerung ist nicht mehr möglich.
Boni erhöhen die Gefahr bewußt an konträren Zielen zu arbeiten!
Individuelle Boni erschweren die gemeinsame Zielerreichung. Gerade in der heutigen, komplexen Arbeitswelt ist es kaum noch möglich, alle Interdependenzen bei der Zielvereinbarungen zu berücksichtigen. Alle individuellen Ziele untereinander abzustimmen, wird immer schwieriger. Die Gefahr dass zur Erlangung der Boni, auch bewusst, an konträren Zielen gearbeitet wird ist sehr hoch.
Anreitzsystem richten den Fokus auf die Belohnung!
Steigerung der Abhängigkeiten durch Bonuszahlungen. Prof. Gerald Hüther vergleicht solche Anreizsysteme, wie Karriereversprechungen oder Incentives, mit der Dressur von Tieren. Diese haben keine Lust daran die eigene Leistung zu steigern oder zu lernen. Sie befinden sich vielmehr in einer Art Abhängigkeit. Ziel ist nicht die Leistungserbringung, sondern die Belohnung dafür. Da diese Anreizsystem nur kurzfristig wirken, müssen immer wieder Anreize geschaffen werden, was auch die Wirtschaftlichkeit in Frage stellt.
Fazit: Zielvereinbarung sind notwendig, wenn sie richtig gemacht und vor allem zur Orientierung dienen. Als Leitplanken für die gemeinschaftlichen Ziele und die individuellen Entwicklungsschritte im Sinne der Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters. Anreizsystem zur Steigerung der extrinsischen Motivation oder zur Unterstützung der Zielerreichung sind entweder nur kurzfristige Strohfeuer oder konterkarieren die Absicht.
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Datum: 22.12.2016 - 10:22 Uhr
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